Cine nu este suficient de agil să se adapteze condițiilor de piață nu reușește să supraviețuiască
Detalii despre evoluția UTI din 1990 până în prezent și planurile de viitor ale companiei reflectate într-un amplu interviu, publicat în suplimentul România după 25 de ani al Revistei Piața Financiară.
Interviu cu Tiberiu Urdăreanu, Președinte și acţionar majoritar al UTI Holdings
Cine nu este suficient de agil să se adapteze condițiilor de piață nu reușește să supraviețuiască
Grupul UTI, care activează în domeniul sistemelor de securitate şi apărare, tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor, soluţiilor inteligente de transport şi trafic, instalaţiilor şi antreprizei generale, facility management, dar şi în cel al eficienţei energetice, împlineşte anul acesta 25 de ani de la înfiinţare. Despre succes şi eşec într-o mare companie, despre diversificarea şi extinderea regională a acesteia, dar şi despre ambiţiile viitoare ale unei companii care a trecut de la securizarea instituţiilor şi tranzacţiilor la business-uri complexe pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii, ne povesteşte Tiberiu Urdăreanu.
Sunteţi practic printre primele firme înfiinţate în România. Când aţi intrat pe piaţa românească şi care au fost principalele motive care au generat această decizie?
Pare o întrebare adaptată vremurilor de astăzi. Atunci, însă, nici eu, nici ceilalți care au început un business nu și-au pus astfel problema. A fost mai mult instinctual. Nu exista nici măcar o lege a societăților comerciale, aceea a apărut prin 1992 sau 1993. Exista decretul 54 care dădea posibilitatea asocierii familiale în scop lucrativ. Ceea ce am înființat noi în 1990 nici nu a fost o firmă, ci o astfel de asociere familială. Primii pași au fost făcuţi fără o strategie sau măcar un plan. A fost dorința instinctuală de „a face ceva”. Unii s-au apucat de politică, alții de media. Noi am zis să începem cu niște programe în zona de IT, eu fiind inginer de automatică. Obiectivele erau mărunte și imediate ca timp. A existat însă o deschidere foarte mare. Toată lumea își dorea un fax, un copiator, era mare lucru să ai un calculator personal. Acestea au fost începuturile. După aceea, lucrurile s-au structurat, am făcut strategii și ne-am stabilit obiective concrete.
Ca să reuşeşti într-o piaţă nouă în formare, îţi trebuie totuşi un atu. Care a fost acesta?
Într-adevăr, când începi la voia întâmplării trebuie să existe un factor favorizant ca să reușești. Noutatea momentului erau PC-urile, iar contextul favorabil a fost că România, o fostă țară comunistă, făcea parte dintr-o piață cu preţuri reglementate CAER. Și, întâmplător sau nu, prețurile reglementate la PC-uri erau foarte mari. Contextul favorabil a fost că am putut să cumpărăm niște PC-uri la prețuri mai mici de pe piața liberă din afara CAER și să le vindem unor clienți obișnuiți cu prețurile mari, reglementate. Bineînțeles a fost doar o fereastră. După aceea diferențele s-au echilibrat. Dar, ca să sintetizez în termenii de astăzi, atu-ul nostru a fost întotdeauna capacitatea de a fi originali și de a inova. Am știut să identificăm oportunități sustenabile în piață și pe unele dintre ele să le valorificam. Și ce este cel mai important, am știut să ascultăm piața, să înțelegem bine nevoile clienților. În multe domenii, primii clienți am fost chiar noi. Și am zis, dacă un serviciu sau un produs este bun pentru noi, de ce sa nu îl oferim și altora?
Caracterizaţi mediul de afaceri de atunci şi povestiţi o întâmplare reprezentativă pentru acele vremuri.
Mediul de afaceri era rudimentar și primitiv. Principala activitate economică a “noilor antreprenori privați” era comerțul, nu exista ideea de valoare adăugată. Întotdeauna comerțul stă la baza realizării unor resurse. După care ele se reinvestesc. Cam toți antreprenorii de azi au trecut inițial printr-o activitate de comerț. Prima tranzacție din istoria companiei noastre, pe 5 octombrie 1990 (dată la care aniversăm de atunci compania) a fost vânzarea unui laptop cumpărat dintr-o consignație unui profesor universitar care primise o subvenție pentru retehnologizarea universității. Nu am avut angajați, noi (cei doi soţi, Tiberiu şi Lucia Urdăreanu) eram proprii angajați, biroul era în mașină, secretariatul era acasă. Primul birou adevărat l-am avut în 1992 cred, iar primul angajat în 1991, un șofer care să ne ajute cu transportul echipamentelor.
Când aţi făcut primul milion de dolari?
Cred că primul milion de dolari ca cifră de afaceri, nu ca profit, a fost prin 1993. Primii ani au fost modești și chiar dacă se dezvolta orice, volumul de afaceri nu era foarte mare, iar noi nu aveam resurse să investim foarte mult. Cel mai bun an al nostru a fost 2011, în plină criză, când am avut 165 milioane de euro cifră de afaceri. Pentru anul acesta, estimăm o cifră de afaceri de 155 de milioane de euro, iar în viitor mizăm pe o creștere ușoară, treptată, 5%-7% pe an.
Sunteţi mereu ancorat în viitor, în cercetare. Care sunt pârghiile, motoarele de creştere care vă ajută să mergeţi mai departe?
În prezent, avem un model de organizare a activităților care încurajează și permite un proces continuu de dezvoltare și diversificare de produse și servicii noi. De fapt, motorul nostru de creștere, constant în toți acești ani, a fost identificarea anumitor nevoi în piață și promovarea inovațiilor și soluțiilor care să satisfacă aceste cereri. Am recurs și la achiziția de companii când nu avem timp să dezvoltăm noi ceva. Un bun exemplu este managementul traficului, un domeniu cu potențial mare de dezvoltare în România și în regiune. Am găsit o companie mică la acea dată, dar care avea know-how-ul necesar. Am cumpărat-o şi am dezvoltat o linie de afaceri care produce acum o cifră de afaceri de 15 – 20 de milioane de euro anual din astfel de proiecte, în România, Polonia, Bulgaria.
Cât de competitivă este piaţa pe care activaţi, cu toate domeniile şi subdomeniile ei?
Pe fiecare domeniu avem competitori. Unii sunt, bineînțeles, aceiași pe mai multe domenii, alții însă sunt distincți. Pe anumite domenii și în anumite momente competiția chiar nu a existat. Am fost și suntem în continuare, cautători de „ape liniștite”. Ceea ce se numește în strategia de business “blue ocean”, deschiderea de domenii noi în care o bună perioadă de timp apele sunt liniștite, fără „prădători”. Aceștia apar mai târziu, dar dacă ai avut inteligența să capitalizezi rezultatele din perioada de acalmie, sosirea acestora te găsește suficient de întărit încât să reziști.
De exemplu, noi am deschis piața de sisteme de alarme atât pentru aplicații rezidențiale, cât și ulterior, pentru aplicații complexe. La momentul acela competiția era zero, la momentul actual competiția este acerbă. Am fost primii care am dezvoltat și am introdus semnătura şi certificatul digital pentru tranzacțiile pe internet, fiind multă vreme singura companie de profil de pe piața românească. Suntem încă singurii care producem în România echipamente Tempest pentru piața de securitate națională. Și exemplele pot continua.
Totuşi, indiferent de faptul că ai șansa să descoperi un domeniu unde competiția este foarte mică sau inexistentă, de îndată ce apar rezultate, apare și concurența. Iar azi lucrurile se întâmplă cu o viteză mult mai mare decât în trecut.
În acest context, care este abordarea pe viitor, cum reuşiţi să asiguraţi acea creştere anuală de 5%-7% despre care vorbeaţi?
Utilizând potențialul uriaș adus de noile tehnologii disruptive care vor schimba fundamental viața oamenilor (internet of things, big data, inteligența artificială, robotică) și printr-o schimbare de optică privind absorbția tehnologiei de către consumatori. Dacă acum 20 de ani trebuia să faci cursuri la producători, să îți iei certificări complicate pentru a realiza un sistem de televiziune cu circuit închis, astăzi progresul tehnologic a ușurat enorm accesul la tehnologie, astfel încât aproape oricine este capabil să își instaleze câteva camere web și să le pună în funcțiune.
Desigur, mai este și o strategie de diversificare sinergică. Mulți ani, core businessul nostru a fost acela de securitate. Ne-am concentrat doar pe activitatea de inginerie și foarte mulți ani am dominat piața din România pe acest segment. Dar, pentru a crește într-o piață limitată, cum este aceea din România, singura soluție este de diversificare sau dezvoltare internațională. Diversificarea s-a făcut în domenii adiacente. Ne-am dezvoltat în domeniul instalațiilor pentru construcții. Am construit, de exemplu, aeroportul de la Cluj, am realizat instalațiile pentru Arena Națională. Avem multe proiecte de modernizare a stațiilor de epurare, suntem implicați în toate proiectele de construcție și modernizare a tronsoanelor de metrou . La toate acestea am contribuit cu lucrări de instalații, cam tot în afară de structura efectivă a clădirii. Această diversificare ne-a dus într-o zonă mult mai vizibilă. Prin proiectele de management al traficului, lucrările de la aeroport, metrou, stadion, clădiri am devenit mai vizibili pentru cetățean și ne-am apropiat de ceea ce numim noi contribuţie la creșterea calității vieții în comunitate. Practic, acesta a devenit moto-ul nostru actual, pentru că tot ceea ce facem sunt soluții care duc la creșterea calității vieții, securitatea fiind și ea o componentă a acesteia.
Ce proiecte de viitor aveţi?
Să ne dezvoltăm pe piețe externe. Avem o companie în Polonia. Recent am deschis un sediu în Bulgaria, unde avem deja în derulare 3 proiecte importante. Mai avem o companie în Azerbaijan și una în Republica Moldova. Un alt obiectiv este de a ne dezvolta pe mai multe domenii, de exemplu infrastructură medicală. Noi credem că acesta va căpăta amploare în România. Un alt domeniu de dezvoltare este cel al eficienței energetice, un domeniu în care vrem să realizăm un model de business distinct prin a oferi clienților posibilitatea de a-și crește eficiența energetică și implicit de a scădea costurile pe care le au cu consumul de energie electrică. Spre exemplu, în cazul unui client rezidențial, consumul poate scădea cu 30%-40%, iar cel al unei localități cu 15%-20%.
Cât investiţi în activitatea de cercetare?
Alocăm anual sume destul de importante, în funcție de profit; cel puțin 15%-20% din profiturile realizate le investim într-un centru de cercetare pentru care am atras și fonduri europene. În total am investit cam 15 milioane de euro în modernizarea Institutului de Cercetare Tehnologică Avansată situat în sediul nostru din Șoseaua Olteniței în care facem cercetare-proiectare atât în domeniul IT, cât și în domeniul electronic, mecanic, etc. Investim constant resurse apreciabile în dezvoltarea de noi produse și servicii. Avem un volum important de proprietate intelectuală și considerăm că acesta este un motor important de creștere organică.
Eşecuri aţi avut?
Eșecuri……Sigur că au fost – investiții în direcții care nu au confirmat, pe care nu le-am evaluat cu suficientă eficiență și atenție. Nu reușești întotdeauna 100%. Sigur, ponderea lor nu este foarte mare în totalul investițiilor noastre. Dar sunt! Sunt și câteva exemple de nereușite pe piețe internaționale. Am fost dezamăgit, dar asta nu înseamnă că trebuie să renunți la modelul de dezvoltare, ci să analizezi și să coordonezi totul mai bine.
Principalul eșec pe care l-am avut în ultimii ani a fost obiectivul strategic de a ne lista la o bursa regională. Am investit multe resurse în pregătirea companiei pentru acest moment, dar pe parcurs ne-am oprit, am abandonat practic acest demers înainte de a se materializa. Costurile de peste 7 mil euro investite însă în acest scop ne-au marcat negativ în ultimii 2 ani, dar suntem pe cale să digerăm aceste costuri și să revenim la parametrii de performanță obișnuiți.
Cum vi se par ultimii 25 de ani? Cum s-a dezvoltat UTI, cum s-a dezvoltat România?
Un timp prea scurt pentru câte s-au realizat. În alte țări ceea ce s-a realizat aici s-a făcut în câteva generații. La noi, toate s-au făcut în 25 de ani, o perioadă destul de densă. Pe o piață stabilizată este foarte greu să obții astfel de rezultate. Drept dovadă, dacă înființezi astăzi o companie ritmul de creștere, competiția, marjele de profit sunt cu totul altele decât în anii anteriori. Odată cu intrarea în Uniunea Europeană piețele sunt deschise, competiția este mult mai mare, marjele de profit sunt mult mai mici. Cât despre UTI, anul acesta împlinim 25 de ani, o perioadă destul de densă și pentru noi, dar principalul rezultat obținut este o echipă foarte bună și o metodologie de a face business sustenabil indiferent de domeniu sau context economic. Efectele crizei le-am absorbit uşor. După 25 de ani am creat o companie solidă în care până la urmă cel mai important lucru se dovedește a fi agilitatea. Iar agilitatea presupune de fapt o formă de supraviețuire. Cine nu este suficient de agil să se adapteze la noile condiții de piață nu reușește să supraviețuiască.
Care ar fi soluţiile pentru o recalibrare economică mai bună a României în viitor?
Cred că ar trebui reconsiderat rolul economic și social al companiilor. Mentalitatea în România spune că atunci când ai o companie, te îmbogățești tu și sărăcesc alții. Evaluările noastre interne arată că în ultimii cinci ani cifra noastră de afaceri medie a fost cam 130 de milioane de euro, din care anual 20 milioane de euro sunt salarii, 35 milioane de euro taxe și impozite și 2,5 milioane de euro dividende pentru 5 acționari. Proporția între dividende, salarii și impozite este cu totul alta decât cea percepută public. Practic, orice ai face, oricum ai face, profitabilitatea scade și dividendele nu au cum să crească, ele se plafonează la un anumit nivel. Cheltuielile cu salariile însă cresc, impozitele cresc și dacă acest rol al companiilor ar fi explicat, am ajunge într-o situație normală, ca în alte țări, în care populația să investească la bursă în acțiunile companiilor din țara sa. În România, toată lumea investește în acțiuni ale băncilor sau în monopoluri de stat. Și asta din cauza percepției populației. Dacă vrem să ne dezvoltăm, trebuie să ajutăm companiile românești să crească cât mai mult și astfel vor creşte și salariile, dar și taxele și impozitele. Vorbim aici de necesitatea unei schimbări de mentalitate care, sunt convins, că nu se va realiza ușor. Și vorbim de o voință politică, care lipsește din păcate. Și vorbim, desigur, și despre un mod transparent și etic de a conduce afacerile astfel încât să se poată crea încrederea publică în afacerile respective.
